КЕЙС
Название скрыто
Продажа труб, колодцев и других компонентов наружных инженерных сетей для промышленного и гражданского строительства (B2B)
«Понравился инструментарий: ДК, цели - образ результата, проектное управление, ритм, контракт с сотрудником на вызов»
Группа компаний, 5 управляющих собственников в напряженных отношениях, ядро бизнеса - продажа труб, колодцев и других компонентов наружных инженерных сетей для промышленного и гражданского строительства (B2B).
Более 12 лет на рынке. Штат 100+ человек. Кроме СЗ работают в Крыму и в Мск. 1,5 млрд оборот.
В ходе работы отказалаись от идей открывать неприоритетных бизнес направления, таких как рестораны и прочее.
Ниша
Торговля
Оборот
?
Кол-во сотрудников
110
Срок работы
2 года

Запрос
Создать стратегию, кардинально изменив жизнь группы компании, убрав зависимость от мощного производителя к созданию и реализации своей идеи, своих продуктов наладить движение по Стратегии прояснить роли и пересмотреть доли фаундеров
Что делали кратко
• Создали стратегию развития: Видение, Миссию, тратегическую дорожную карту
• Определили роли фаундеров
• Создали калькулятор расчета долей в соответствии с вкладом каждого из 5 фаундеров, определили доли
• Запустили работу по персональным дорожным картам каждого лидера
• Внедрили процедуру ежемесячной фокусировки всей команды ген директора на одной приоритетной стратегической задаче
• Запустили ритм встреч и провели ряд экспериментов с различных их ритмом:
- стратегического совета,
- правления,
- проектного совета,
- коммерческого совета
• Внедрили мониторы с предшествующими показателями
• Запустили процедуру ввода новых топов через контрактацию на вызов и цели 1-3-6 месяцев
• Организовали коуч и менторскую поддержку лидера бизнеса в процессе запуска. реализации трансформациии поддержания развития
Результаты и суть процесса:
Время фаундеров в рутине операционки
БЫЛО
80%
СТАЛО
20%
В ПУТИ
Довольно резко переключили после создания Стратегической ДК внимание на реализацию проектов развития, это прривело к отсроченному эффекту разрыва с операционкой, но позволило быстро перестроитьься. Операционная работа перестраивалась позже.

Стратегия развития
БЫЛО
Много разрозненных проектов группы, открываемых как отдельные бизнес единицы, развивающихся органическим путем со значительным процентом гибели
СТАЛО
Создана стратегия развития бизнеса и дорожная карта, которой все придерживаются
Четкий сбалансированный в итоге график совещаний и встреч фаундеров и с топ командой, направленная на реализацию долгосрочных целей бизнеса
В ПУТИ
Именно с этого запроса мы начали работать с командой Глорус, т.к. остро стоял вопрос отношений с основным поставщиком монополистом. Задачу решали 4 месяца. Собрали все версии вариантов от всех фаундеров, проанлизировали, промодерировали выбор, затем через работу с лидером простроили Страт ДК 5*5 на 7 лет впередд, доформулировали миссию
Решение было сцепелено с вопросами ролей и взаимоотношений в команде (см ниже)

Операционка
БЫЛО
Глубокое участие всех фаундеров в поддержнии продаж, упарвлении линейными сотрудниками
СТАЛО
Сформирована обновленная команда операционной деятельности,
продажи координируются через мониторы с предшествующими показателями, комм совет и планерки отделов,
остальные процесссы через Правление
Ежемесячные цели топов создаются ими самостоятельно
В ПУТИ
Операционная деятельность в большинстве компаний группы уже до нашей стыковки велась нанятыми сотрудниками, но в коммерческой части большинство фаундеров играли ключевую роль, плюс также управляли каждый своим бизнес направлением в операционном ключе. В процессе работы мы создали единую структуру группы компаний, где лишь один фаундер лидирует всей системой, включая операционную работу и решает операционные задачи именно через нанятых топов. По коммерческой части сформировали единую комм службу, мониторы с предшествующими показателями и фаундеры сейчас держат только "политические" контакты самостоятельно, а подготовка и ввод необходимых сотрудников для операционки продаж осуществялется hrd.

Развитие
БЫЛО
Разовые разнонаправленные проекты, сплетенные с операционкой либо запускаемые как отдельные бизнесы, без конкретнго алгоритма проектной деятельности
СТАЛО
Запущены блоки продуктовой разработки и регионального развития как самостоятельные подразделения с лидерами, дорожными картами и сотрудниками
Ежегодно актуализируется страт ДК с основными проектами, разделенными между топами. ежемесячно по ним подводятся итоги, координируется работа на проектных советах раз в две недели, по проектам формируются проектные заявки и мониторы, создается структурный план работ и команда из операционных менеджеров участвующих в них в формате доп нагрузки
В ПУТИ
Один из самых главных фронотов работ именно в построении крыла развития. Начинали от дорожной карты по сути выбранной каждым фаундером в команде роли. На стратегическом уровне, затем на ежемесяном, пробовали даже еженедельные шаги просмартивать, но поняли, что перебор. Вслед за фаундерами. взявшими на себя направления развития, включили в работу с проектами нанятых топов. Также дорожные карты вслед за замыслом. А главное ритм сверок по ним. И вот сейчас компания полностью пронизана системной проектной деятельностью, как чуть ли не основной частью внутренней жизни. Координируется работа как заказчиком персонально, так и проектным советом раз в 2 недели. Перечень проектов оздается на ежегодных и поддерживающих страт сессиях. Дорожные карты и мониторы проектов наполняются конкретным показателями.
Самые мощные практически отдельные направления развития: Продуктовая разработка во всей глубине CustDev и ИТ проект. вынесенный в отдельную бизнес единицу.

Команда
БЫЛО
Размытость ролей и ответственности приводила к дисбаллансу вклада и долей на уровне фаундеров, зарплат и вклада на уровне сотрудников.
СТАЛО
В офисе контекст заряженной на большое будущее и вызов развития команды, совещания структурированы, направлены на дело, а лишние совещания авторски пееведены лидером в асинхронный формат видеозаписей
Команда фаундеров осознанно относится к ролям, разделяет роли фаундера и функционального лидера, придерживается процедуры упарвления долями в соответствии с вкладом
В ПУТИ
Самый сложный и еще не завершенный путь. В течение 12 лет складывались отношения в "пятерке" и к моменту старта работы у четверых был запрос на изменение отношений как в коммуникациях-зоназ ответственности. так и в долях.
Мы не с первого дня приступили к этому вопросу, сначала позволили стратегическому замыслу проясниться, получить "общее дело". Именно оно способно вытянуть из прошлых конфликтов в свежие новые отношения в будущем.
Сразу после этого мы приступили к "вскрытию": Предложили каждому письменно высказать друг друг все и хорошее и плохое, но презентовать обратную связь при нас, в ключе будущего "я хочу с тобой в будущем идти так-то, делая то-то, хотел бы таких-то изменений, радд помочь в том-то".
После этой процедуры прояснения мы проработали с каждым индивидуально, выделили аккуратно лидирующего фаундера и через персоналуьную распаковку каждого, а затем через общую картину от лидера создали первую версию ролевой структуры для движения по стратегии.
Как только границы были прояснены и приняты, а дорожные карты исходя из выбранных каждым направлений простроены, мы перешли к определению долей. Использовали инструмент Калькулятор долей. Прошли через валидизацию процедуры всеми и модерацию принятия решения со статусом: через 2 года пройдет уточняющее голосование т.к. из декларируемого вклада по ролям мы узнаем реальный. На сегодняшний день идет акивная подготовка к этому переголосванию.

Кроме линии фаундеров, в рамках общей структуры была прояснена и закрыта потербность (с помощью партнеров, агенства ...) в hrd и сегодня пересобран состав многих подразделений силами hr.

Модель, деньги
БЫЛО
1,5 млрд, прибыльность 10%
СТАЛО
1,5 млрд, прибыльность 10%
Основная цель на этапе такой реструктуризации - сохранение прибыльности актива.
В ПУТИ
Управление финансами одна из сильных компетенций бизнеса связанная лично с лидирующим фаундером, мы не касались ее организации, лишь акцентировали внимание на необходимости сборки стратегических ожиданий и в рамках сопровождения иницировали использование инструментов "командного прорыва" для усиления возможностей получения дохода от регионов и новых продуктовых линий.
Итоги
Компания системно движется в выбранном стратегическом направлении!
лидирующий фаундер планирует полностью переход на уровень стратегического управления, благодаря плотной команде заряженных топов и выстроенной структуре их взаимодействия.
«Развитие стало неизбежным!»
фаундер
Made on
Tilda