Торговля

?

110

2 года

80%

20%

Довольно резко переключили после создания Стратегической ДК внимание на реализацию проектов развития, это прривело к отсроченному эффекту разрыва с операционкой, но позволило быстро перестроитьься. Операционная работа перестраивалась позже.

Много разрозненных проектов группы, открываемых как отдельные бизнес единицы, развивающихся органическим путем со значительным процентом гибели

Создана стратегия развития бизнеса и дорожная карта, которой все придерживаются
Четкий сбалансированный в итоге график совещаний и встреч фаундеров и с топ командой, направленная на реализацию долгосрочных целей бизнеса

Именно с этого запроса мы начали работать с командой Глорус, т.к. остро стоял вопрос отношений с основным поставщиком монополистом. Задачу решали 4 месяца. Собрали все версии вариантов от всех фаундеров, проанлизировали, промодерировали выбор, затем через работу с лидером простроили Страт ДК 5*5 на 7 лет впередд, доформулировали миссию
Решение было сцепелено с вопросами ролей и взаимоотношений в команде (см ниже)

Глубокое участие всех фаундеров в поддержнии продаж, упарвлении линейными сотрудниками

Сформирована обновленная команда операционной деятельности,
продажи координируются через мониторы с предшествующими показателями, комм совет и планерки отделов,
остальные процесссы через Правление
Ежемесячные цели топов создаются ими самостоятельно

Операционная деятельность в большинстве компаний группы уже до нашей стыковки велась нанятыми сотрудниками, но в коммерческой части большинство фаундеров играли ключевую роль, плюс также управляли каждый своим бизнес направлением в операционном ключе. В процессе работы мы создали единую структуру группы компаний, где лишь один фаундер лидирует всей системой, включая операционную работу и решает операционные задачи именно через нанятых топов. По коммерческой части сформировали единую комм службу, мониторы с предшествующими показателями и фаундеры сейчас держат только "политические" контакты самостоятельно, а подготовка и ввод необходимых сотрудников для операционки продаж осуществялется hrd.

Разовые разнонаправленные проекты, сплетенные с операционкой либо запускаемые как отдельные бизнесы, без конкретнго алгоритма проектной деятельности

Запущены блоки продуктовой разработки и регионального развития как самостоятельные подразделения с лидерами, дорожными картами и сотрудниками
Ежегодно актуализируется страт ДК с основными проектами, разделенными между топами. ежемесячно по ним подводятся итоги, координируется работа на проектных советах раз в две недели, по проектам формируются проектные заявки и мониторы, создается структурный план работ и команда из операционных менеджеров участвующих в них в формате доп нагрузки

Один из самых главных фронотов работ именно в построении крыла развития. Начинали от дорожной карты по сути выбранной каждым фаундером в команде роли. На стратегическом уровне, затем на ежемесяном, пробовали даже еженедельные шаги просмартивать, но поняли, что перебор. Вслед за фаундерами. взявшими на себя направления развития, включили в работу с проектами нанятых топов. Также дорожные карты вслед за замыслом. А главное ритм сверок по ним. И вот сейчас компания полностью пронизана системной проектной деятельностью, как чуть ли не основной частью внутренней жизни. Координируется работа как заказчиком персонально, так и проектным советом раз в 2 недели. Перечень проектов оздается на ежегодных и поддерживающих страт сессиях. Дорожные карты и мониторы проектов наполняются конкретным показателями.
Самые мощные практически отдельные направления развития: Продуктовая разработка во всей глубине CustDev и ИТ проект. вынесенный в отдельную бизнес единицу.

Размытость ролей и ответственности приводила к дисбаллансу вклада и долей на уровне фаундеров, зарплат и вклада на уровне сотрудников.

В офисе контекст заряженной на большое будущее и вызов развития команды, совещания структурированы, направлены на дело, а лишние совещания авторски пееведены лидером в асинхронный формат видеозаписей
Команда фаундеров осознанно относится к ролям, разделяет роли фаундера и функционального лидера, придерживается процедуры упарвления долями в соответствии с вкладом

Самый сложный и еще не завершенный путь. В течение 12 лет складывались отношения в "пятерке" и к моменту старта работы у четверых был запрос на изменение отношений как в коммуникациях-зоназ ответственности. так и в долях.
Мы не с первого дня приступили к этому вопросу, сначала позволили стратегическому замыслу проясниться, получить "общее дело". Именно оно способно вытянуть из прошлых конфликтов в свежие новые отношения в будущем.
Сразу после этого мы приступили к "вскрытию": Предложили каждому письменно высказать друг друг все и хорошее и плохое, но презентовать обратную связь при нас, в ключе будущего "я хочу с тобой в будущем идти так-то, делая то-то, хотел бы таких-то изменений, радд помочь в том-то".
После этой процедуры прояснения мы проработали с каждым индивидуально, выделили аккуратно лидирующего фаундера и через персоналуьную распаковку каждого, а затем через общую картину от лидера создали первую версию ролевой структуры для движения по стратегии.
Как только границы были прояснены и приняты, а дорожные карты исходя из выбранных каждым направлений простроены, мы перешли к определению долей. Использовали инструмент Калькулятор долей. Прошли через валидизацию процедуры всеми и модерацию принятия решения со статусом: через 2 года пройдет уточняющее голосование т.к. из декларируемого вклада по ролям мы узнаем реальный. На сегодняшний день идет акивная подготовка к этому переголосванию.

Кроме линии фаундеров, в рамках общей структуры была прояснена и закрыта потербность (с помощью партнеров, агенства ...) в hrd и сегодня пересобран состав многих подразделений силами hr.

1,5 млрд, прибыльность 10%

1,5 млрд, прибыльность 10%
Основная цель на этапе такой реструктуризации - сохранение прибыльности актива.

Управление финансами одна из сильных компетенций бизнеса связанная лично с лидирующим фаундером, мы не касались ее организации, лишь акцентировали внимание на необходимости сборки стратегических ожиданий и в рамках сопровождения иницировали использование инструментов "командного прорыва" для усиления возможностей получения дохода от регионов и новых продуктовых линий.