Продажа труб, колодцев и других компонентов наружных инженерных сетей для промышленного и гражданского строительства (B2B)
«Понравился инструментарий: ДК, цели - образ результата, проектное управление, ритм, контракт с сотрудником на вызов»
Группа компаний, 5 управляющих собственников в напряженных отношениях, ядро бизнеса - продажа труб, колодцев и других компонентов наружных инженерных сетей для промышленного и гражданского строительства (B2B). Более 12 лет на рынке. Штат 100+ человек. Кроме СЗ работают в Крыму и в Мск. 1,5 млрд оборот. В ходе работы отказалаись от идей открывать неприоритетных бизнес направления, таких как рестораны и прочее.
Ниша
Торговля
Оборот
?
Кол-во сотрудников
110
Срок работы
2 года
Запрос
Создать стратегию, кардинально изменив жизнь группы компании, убрав зависимость от мощного производителя к созданию и реализации своей идеи, своих продуктов наладить движение по Стратегии прояснить роли и пересмотреть доли фаундеров
Что делали кратко
• Создали стратегию развития: Видение, Миссию, тратегическую дорожную карту • Определили роли фаундеров • Создали калькулятор расчета долей в соответствии с вкладом каждого из 5 фаундеров, определили доли • Запустили работу по персональным дорожным картам каждого лидера • Внедрили процедуру ежемесячной фокусировки всей команды ген директора на одной приоритетной стратегической задаче • Запустили ритм встреч и провели ряд экспериментов с различных их ритмом: - стратегического совета, - правления, - проектного совета, - коммерческого совета • Внедрили мониторы с предшествующими показателями • Запустили процедуру ввода новых топов через контрактацию на вызов и цели 1-3-6 месяцев • Организовали коуч и менторскую поддержку лидера бизнеса в процессе запуска. реализации трансформациии поддержания развития
Результаты и суть процесса:
Время фаундеров в рутине операционки
◉
БЫЛО
80%
СТАЛО
20%
В ПУТИ
Довольно резко переключили после создания Стратегической ДК внимание на реализацию проектов развития, это прривело к отсроченному эффекту разрыва с операционкой, но позволило быстро перестроитьься. Операционная работа перестраивалась позже.
Стратегия развития
◉
БЫЛО
Много разрозненных проектов группы, открываемых как отдельные бизнес единицы, развивающихся органическим путем со значительным процентом гибели
СТАЛО
Создана стратегия развития бизнеса и дорожная карта, которой все придерживаются Четкий сбалансированный в итоге график совещаний и встреч фаундеров и с топ командой, направленная на реализацию долгосрочных целей бизнеса
В ПУТИ
Именно с этого запроса мы начали работать с командой Глорус, т.к. остро стоял вопрос отношений с основным поставщиком монополистом. Задачу решали 4 месяца. Собрали все версии вариантов от всех фаундеров, проанлизировали, промодерировали выбор, затем через работу с лидером простроили Страт ДК 5*5 на 7 лет впередд, доформулировали миссию Решение было сцепелено с вопросами ролей и взаимоотношений в команде (см ниже)
Операционка
◉
БЫЛО
Глубокое участие всех фаундеров в поддержнии продаж, упарвлении линейными сотрудниками
СТАЛО
Сформирована обновленная команда операционной деятельности, продажи координируются через мониторы с предшествующими показателями, комм совет и планерки отделов, остальные процесссы через Правление Ежемесячные цели топов создаются ими самостоятельно
В ПУТИ
Операционная деятельность в большинстве компаний группы уже до нашей стыковки велась нанятыми сотрудниками, но в коммерческой части большинство фаундеров играли ключевую роль, плюс также управляли каждый своим бизнес направлением в операционном ключе. В процессе работы мы создали единую структуру группы компаний, где лишь один фаундер лидирует всей системой, включая операционную работу и решает операционные задачи именно через нанятых топов. По коммерческой части сформировали единую комм службу, мониторы с предшествующими показателями и фаундеры сейчас держат только "политические" контакты самостоятельно, а подготовка и ввод необходимых сотрудников для операционки продаж осуществялется hrd.
Развитие
◉
БЫЛО
Разовые разнонаправленные проекты, сплетенные с операционкой либо запускаемые как отдельные бизнесы, без конкретнго алгоритма проектной деятельности
СТАЛО
Запущены блоки продуктовой разработки и регионального развития как самостоятельные подразделения с лидерами, дорожными картами и сотрудниками Ежегодно актуализируется страт ДК с основными проектами, разделенными между топами. ежемесячно по ним подводятся итоги, координируется работа на проектных советах раз в две недели, по проектам формируются проектные заявки и мониторы, создается структурный план работ и команда из операционных менеджеров участвующих в них в формате доп нагрузки
В ПУТИ
Один из самых главных фронотов работ именно в построении крыла развития. Начинали от дорожной карты по сути выбранной каждым фаундером в команде роли. На стратегическом уровне, затем на ежемесяном, пробовали даже еженедельные шаги просмартивать, но поняли, что перебор. Вслед за фаундерами. взявшими на себя направления развития, включили в работу с проектами нанятых топов. Также дорожные карты вслед за замыслом. А главное ритм сверок по ним. И вот сейчас компания полностью пронизана системной проектной деятельностью, как чуть ли не основной частью внутренней жизни. Координируется работа как заказчиком персонально, так и проектным советом раз в 2 недели. Перечень проектов оздается на ежегодных и поддерживающих страт сессиях. Дорожные карты и мониторы проектов наполняются конкретным показателями. Самые мощные практически отдельные направления развития: Продуктовая разработка во всей глубине CustDev и ИТ проект. вынесенный в отдельную бизнес единицу.
Команда
◉
БЫЛО
Размытость ролей и ответственности приводила к дисбаллансу вклада и долей на уровне фаундеров, зарплат и вклада на уровне сотрудников.
СТАЛО
В офисе контекст заряженной на большое будущее и вызов развития команды, совещания структурированы, направлены на дело, а лишние совещания авторски пееведены лидером в асинхронный формат видеозаписей Команда фаундеров осознанно относится к ролям, разделяет роли фаундера и функционального лидера, придерживается процедуры упарвления долями в соответствии с вкладом
В ПУТИ
Самый сложный и еще не завершенный путь. В течение 12 лет складывались отношения в "пятерке" и к моменту старта работы у четверых был запрос на изменение отношений как в коммуникациях-зоназ ответственности. так и в долях. Мы не с первого дня приступили к этому вопросу, сначала позволили стратегическому замыслу проясниться, получить "общее дело". Именно оно способно вытянуть из прошлых конфликтов в свежие новые отношения в будущем. Сразу после этого мы приступили к "вскрытию": Предложили каждому письменно высказать друг друг все и хорошее и плохое, но презентовать обратную связь при нас, в ключе будущего "я хочу с тобой в будущем идти так-то, делая то-то, хотел бы таких-то изменений, радд помочь в том-то". После этой процедуры прояснения мы проработали с каждым индивидуально, выделили аккуратно лидирующего фаундера и через персоналуьную распаковку каждого, а затем через общую картину от лидера создали первую версию ролевой структуры для движения по стратегии. Как только границы были прояснены и приняты, а дорожные карты исходя из выбранных каждым направлений простроены, мы перешли к определению долей. Использовали инструмент Калькулятор долей. Прошли через валидизацию процедуры всеми и модерацию принятия решения со статусом: через 2 года пройдет уточняющее голосование т.к. из декларируемого вклада по ролям мы узнаем реальный. На сегодняшний день идет акивная подготовка к этому переголосванию.
Кроме линии фаундеров, в рамках общей структуры была прояснена и закрыта потербность (с помощью партнеров, агенства ...) в hrd и сегодня пересобран состав многих подразделений силами hr.
Модель, деньги
◉
БЫЛО
1,5 млрд, прибыльность 10%
СТАЛО
1,5 млрд, прибыльность 10% Основная цель на этапе такой реструктуризации - сохранение прибыльности актива.
В ПУТИ
Управление финансами одна из сильных компетенций бизнеса связанная лично с лидирующим фаундером, мы не касались ее организации, лишь акцентировали внимание на необходимости сборки стратегических ожиданий и в рамках сопровождения иницировали использование инструментов "командного прорыва" для усиления возможностей получения дохода от регионов и новых продуктовых линий.
Итоги
Компания системно движется в выбранном стратегическом направлении! лидирующий фаундер планирует полностью переход на уровень стратегического управления, благодаря плотной команде заряженных топов и выстроенной структуре их взаимодействия.