КЕЙС
НАЗВАНИЕ СКРЫТО
Наружные инженерные системы водоотведения
Компания успешно занимает нишу в поставках оборудования для наружных инженерных сетей водоснабжения и водоотведения. Почти в каждом большом строительном проекте есть часть, которая предполагает поставки оборудования. Компания разработала свою технологию, на основе которой создается новое оборудование. Эта технология более экологичная по сравнению со всеми предшествующими. С одной стороны такой подход ставит компанию в лидеры рынка на основе новой технологии, с другой - такая технология дороже и сложнее и требует специфических знаний.
Компания имеет филиалы в Мск и Крыму и одну франшизу в Нске.
Оборот компании остановился на пороге в 500 млн руб в год. И этот порог не удавалось преодолеть.
Компания имеет филиалы в Мск и Крыму и одну франшизу в Нске.
Оборот компании остановился на пороге в 500 млн руб в год. И этот порог не удавалось преодолеть.
Ниша
Наружные инженерные системы водоотведения
Оборот
?
Кол-во сотрудников
50
Срок работы
2 года
Запрос
Преодолеть барьер в 500 млн рублей в год. Выйти на путь постоянного роста объемов.
Создать команду, способную уверенно идти в развитие.
Создать систему управления, в которой акционеры не занимались бы участием в операционной деятельности.
Создать команду, способную уверенно идти в развитие.
Создать систему управления, в которой акционеры не занимались бы участием в операционной деятельности.
Что делали кратко
• Запустили систему совещаний внутри компании.
- Правление
- Проектный совет
- Встречи по проектам развития
• Созданы и ведутся мониторы по текущим показателям воронки. Подготовлена платформа для перевода всех показателей в единую информационную систему.
• Вместе с фаундерами заглянули в будущее и определили основные направления развития и возможные результаты при достижении целей в цифрах и достижениях.
• Провели две стратегические сессии для команды. На сессиях определили основные направления развития компании.
• Каждый год была составлена дорожная карта на 12 месяцев.
• Проведены бизнес-кейсы командного прорыва для проверки возможностей менеджеров отдела продаж при внедрении новых инструментов и постановке амбициозных целей.
• Созданы дорожные карты проектов развития. Осуществляется поддержка лидерам проектов в движении по дорожной карте.
• Создали систему контрактов с членами Правления и Проектного совета. Каждый из них стал лидером своего направления.
- Правление
- Проектный совет
- Встречи по проектам развития
• Созданы и ведутся мониторы по текущим показателям воронки. Подготовлена платформа для перевода всех показателей в единую информационную систему.
• Вместе с фаундерами заглянули в будущее и определили основные направления развития и возможные результаты при достижении целей в цифрах и достижениях.
• Провели две стратегические сессии для команды. На сессиях определили основные направления развития компании.
• Каждый год была составлена дорожная карта на 12 месяцев.
• Проведены бизнес-кейсы командного прорыва для проверки возможностей менеджеров отдела продаж при внедрении новых инструментов и постановке амбициозных целей.
• Созданы дорожные карты проектов развития. Осуществляется поддержка лидерам проектов в движении по дорожной карте.
• Создали систему контрактов с членами Правления и Проектного совета. Каждый из них стал лидером своего направления.
Результаты и суть процесса:
Время фаундеров в рутине операционки
◉
БЫЛО
101%
СТАЛО
70%
Стратегия развития
◉
БЫЛО
Компания плыла по течению. Попытки внедрить развивающие изменения наталкивались на сопротивление команды, которая не участвовала в разработке этих изменений. Все изменения инициировались только акционерами. Предложения от команды не рассматривались.
СТАЛО
Сформирована твердая и ясная стратегия развития компании на несколько лет. В подготовке стратегии участвовали все члены команды. Стратегия принята и на ее основе построена дорожная карта на 12 месяцев.
Операционка
◉
БЫЛО
Постоянное участие 3-х фаундеров в операционке. Принятие решений по всем даже мелким проблемам осуществлялось только на совете фаундеров.
Проводилось одно основное совещание в неделю с отделом продаж.
Также проходило множество персональных встреч руководителей подразделений с генеральным директором. Результаты таких встреч в основном были неизвестны остальным членам команды.
Проводилось одно основное совещание в неделю с отделом продаж.
Также проходило множество персональных встреч руководителей подразделений с генеральным директором. Результаты таких встреч в основном были неизвестны остальным членам команды.
СТАЛО
Организованы совещания Правления. Также есть встречи с руководителями подразделений и лидерами проектов. Результаты встреч заносятся в дорожные карты.
Создан план продаж на год, по которому все работают.
Пересмотрены показатели воронки продаж. Созданы и регулярно заполняются мониторы по воронке.
Создан план продаж на год, по которому все работают.
Пересмотрены показатели воронки продаж. Созданы и регулярно заполняются мониторы по воронке.
Развитие
◉
БЫЛО
Каша из операционных задач и задач развития. Попытка везде применить показатели эффективности. Даже там, где еще непредсказуем результат. Были отдельные направления развития, связанные с развитием продукта. Остальные направления не развивались.
СТАЛО
Организованы совещания Проектного совета. У каждого топа есть свой проект развития. Все проекты по всем направления собраны в одну большую дорожную карту. По всем проектам периодически проводятся сверки. Лидеры проектов в еженедельном режиме оценивают свои движение по проекту.
Все проекты между собой синхронизированы и утверждены акционерами.
Ежемесячно принимаются цели бизнеса, подразделений и конкретных сотрудников.
Все проекты между собой синхронизированы и утверждены акционерами.
Ежемесячно принимаются цели бизнеса, подразделений и конкретных сотрудников.
Команда
◉
БЫЛО
Команда не имела своего голоса и работала в большей части как исполнители. В том случае, когда нужно было продвинуть свое решение, они обрисовывалии печальное состояние дел чтобы донести свою боль до акционеров. Случались частые конфликты в команде при перетягивании одеяла на себя или заходе на чужую территорию. Каждый понимал работу только своего направления.
Компания не нанимает сотрудников со стороны. Вакансии заполняются только по рекомендации сотрудников или акционеров.
Несколько менеджеров и руководителей подразделений считали себя незаменимыми и вели себя соответствующим образом, сопротивлялись любым изменениям.
Руководителя отдела продаж не было. Его функции по совместительству исполнял генеральный директор.
Компания не нанимает сотрудников со стороны. Вакансии заполняются только по рекомендации сотрудников или акционеров.
Несколько менеджеров и руководителей подразделений считали себя незаменимыми и вели себя соответствующим образом, сопротивлялись любым изменениям.
Руководителя отдела продаж не было. Его функции по совместительству исполнял генеральный директор.
СТАЛО
Команда объединена общей дорожной картой и общими целями в бизнесе. Поскольку все проекты синхронизированы, конфликты почти исчезли.
Команда готова идти вместе с акционерами к достижению целей.
Компания стала нанимать новых сотрудников по конкретным критериям. Новые сотрудники сразу стали давать более высокие результаты.
С "незаменимыми" пришлось расстаться. Теперь в отделе продаж все менеджеры равны и целеустремленны.
После смены руководителя отдела HR началась работа по улучшению копроративной культуры.
Появился руководитель отдела продаж, который смог увидеть новые возможности и взять на себя план по достижению новых высот.
Команда готова идти вместе с акционерами к достижению целей.
Компания стала нанимать новых сотрудников по конкретным критериям. Новые сотрудники сразу стали давать более высокие результаты.
С "незаменимыми" пришлось расстаться. Теперь в отделе продаж все менеджеры равны и целеустремленны.
После смены руководителя отдела HR началась работа по улучшению копроративной культуры.
Появился руководитель отдела продаж, который смог увидеть новые возможности и взять на себя план по достижению новых высот.
Модель, деньги
◉
БЫЛО
Основной доход бизнес получает от одного продукта.
Тиражирование предполагалось через захват регионов.
Оборот в год 495 млн.рублей
Тиражирование предполагалось через захват регионов.
Оборот в год 495 млн.рублей
СТАЛО
В линейку введены новые продукты.
Тиражирование запущено через вход в отрасли.
Оборот прошлого года 640 млн.рублей (+30%)
План текущего года удвоить начальные продажи (сделать более 1 млрд).
Тиражирование запущено через вход в отрасли.
Оборот прошлого года 640 млн.рублей (+30%)
План текущего года удвоить начальные продажи (сделать более 1 млрд).
Итоги
Изменения воспринимаются в компании как естественное движение бизнеса вперед. Налажена надежная двусторонняя связь между командой и акционерами. Взяты в работу новые инструменты взаимодействия и коммуникаций.
